| dc.description.abstract | Denne masteroppgaven er er en kvalitativ casestudie som tar for seg «Hjertemedisin» (HMED) i Luftforsvaret. Ikke i medisinsk forstand, men som et initiativ for å skape bedre balanse i operativ ledelse for skvadronsjefene i Luftforsvaret. I tillegg skulle HMED stimulere til kontinuerlig læring, forbedring og utvikling.
Data ble samlet inn ved hjelp av åtte semistrukturerte intervju. For å få innblikk gjennom flere perspektiver intervjuet jeg sjef Luftforsvaret – initiativtaker, prosjektleder for videreutvikling, og skvadronsjefer ved Maritim helikopterving (taktisk nivå). For å få en god oversikt over prosessenbenyttet jeg tildigere Sjef Luftforsvarets samtidige notater som en del av empirien. I tillegg fikk jeg innblikk i prosjektlederens foreløpige rapport etter det overordnede prosjektet «Operativ balanse og helhetlig læringskultur». Endringsteori ble benyttet som teoretisk grunnlag da jeg oppfattet HMED som et endringsprosjekt. Jeg så til Kotters åttetrinnsmodell for endring, men det viste seg at gjennomføringen av HMED ikke oppfylte kravene for endring ut fra hans teori.
Hensikten med oppgaven var å belyse hva som skjedde med «Hjertemedisin». Jeg ville finne ut hva HMED faktisk var, hvordan det ble gjennomført eller ikke gjennomført (prosess), og om det hadde en opplevd effekt eller ikke. Helhetsinntrykk i retroperspektiv ble også belyst.
Funn og analyser tyder på at «Hjertemedisin» ikke var et prosjekt. Oppfattelsen blant skvadronsjefer viser til at det bare var «prat» og «glandsbildekommunikasjon». HMED ble presentert med brask og bram med fire initiativer som skulle hjelpe skvadronsjefene: Regelverk, rapportering, ytterligere styrking av operativ støtte og læringskultur stimuleres. Sjef Luftforsvaret omtalte skvadronsnivået som «hjertet i Luftforsvaret», og det ble oppfattet som at det endelig skulle bli endring i ubalansen skvadronsjefene følte på. Det har derimot ikke blitt identifisert en god prosess eller ført til noen reell effekt, ifølge mottakerne. Ifølge funnene mine ble ressurser og ambisjonsnivå ikke balansert. På grunn av mangelfull prosess ble det ikke naturlig å innlemme endringsteori før i avslutningskappittelet. Ut fra Kotters åttetrinnsmodell var ikke HMED å anse som en gjennomført endringsprosess.
Skvadronsjefene hadde behov for mer administrativ støtte for å kunne balansere den operative rollen. HR-reformen ga ikke rom for det. Ambisjonsnivået opplevdes for høyt sett opp mot tilgjengelige ressurser. HMED ga ikke mer enn samtaler med sjef Luftforsvaret. Ifølge mottakerne har ikke «medisinen» materalisert seg forbi prat. | en_US |
