| dc.description.abstract | Temaet for årets siste nummer av Necesse er endring. I år er det 30 år etter Vassdalulykken, ulykken der 16 soldater døde i snøskred under en øvelse på norsk jord i fredstid. Overskriften til TV2 i forbindelse med 30 års markeringen i år var «snøskredet som endret alt». Andre overskrifter i media i forbindelse med markeringen var ikke hyggelig lesning: «Offiserene sendte oss i døden», «Grov svikt og feighet i Forsvaret før og etter dødsulykken i Vassdalen», men overskriftene tjener som en stadig påminnelse om alvoret som ligger i vår profesjon. I etterarbeidene etter ulykken var fokuset ikke bare på økt kompetanse om snøskred, men også på et mer generelt nivå, på de mellommenneskelige forhold. For hva gjør vi når det uventede skjer? Gjør vi som forhåndsordre sa eller tilpasser vi oss situasjonen lokalt? Hvor gode er vi på å samarbeide i møte med det ukjente? Hvor gode er vi på å omstille oss? I tiden etter Vassdalen har Forsvarets doktriner om hvordan vi skal øve og operere understreket viktigheten av å kunne omstille seg, å takle endring.
Når det er sagt, er møtet med det ukjente ikke en ny ledelsesutfordring for militært personell. Tvert imot, essensen i ledelse av militære styrker har i historikeren Martin van Crevelds ord «from Plato to Nato» nettopp vært å kunne omstille seg i møtet med det ukjente. Hva skjedde nå? Hvem er fienden? Hvor er egne styrker? osv. Likevel viser historien at militære organisasjoner har en tendens til å få et betydelig byråkratisk preg i fredstid, en organisasjonsstruktur som er god på å løse forutsigbare oppgaver i henhold til fastlagte prosedyrer. Dette er kanskje best fanget opp i påstanden om at offiserer har en lei tendens til å forberede seg til den forrige krigen. Problemet med dette er at prosedyrer som oftest er fortidsorientert, de representerer en form for hermetisert fornuft. Et interessant spørsmål blir da hvorfor er det sånn og er det mulig å øve på å overkomme denne latensen? En annen utfordring med regler og prosedyrer er at de representerer en forenkling av virkeligheten og kan føre til at vi feiltolker situasjonen vi er i. Kan man bli bedre til å trives med, og kanskje til og med mestre det ukjente?
Et første skritt på veien til å mestre det ukjente er å akseptere tingenes tilstand. Det er greit å ikke vite, det er greit å ikke ha en forhåndsplanlagt respons, vi må bare finne ut av det. I den første artikkelen i dette nummeret drøfter Stein Forsdahl hvordan kaosteorien kan inspirere tanker om ledelse i organisasjoner. Kaosteorien oppsto i forbindelse med å løse trelegemeproblemet, det vil si å kunne forutsi bevegelsen til tre legemer med omtrent samme masse som påvirker hverandre med en kraft. Ikke ulikt Clausewitzs treenighet av krefter som virker i krigen; lidenskap og hat i befolkningen, militærets evne til å utnytte samspillet mellom hell og sannsynlighet og styresmaktenes målsetning med krigen.
I den andre artikkelen har vi vært heldige å få Reidulf Dyrkorn, en nestor innenfor veiledning av individ og grupper, til å dele sine erfaringer med oss. Dyrkorn argumenterer for at det ikke er noen vei utenom å bli god på å lære seg å lære. Læring innebærer å gjøre noe nytt, å bevege seg ut i det ukjente. Det innebærer å være villig til å skifte ståsted, prøve å betrakte verden med et endret utgangspunkt. Pedagoger snakker om betydningen av å ha et godt læringsmiljø. I militærsosiologien er samhold eller cohesion trukket fram som en avgjørende miljøfaktor for enheters utholdenhet og effektivitet. Jan O. Jacobsen går nærmere inn på dette fenomenet i den tredje artikkelen.
20 år etter Vassdalen, i 2006, fikk Forsvaret igjen en kraftig påminnelse om alvoret i den militære profesjon. Under angrepet på Camp Banken i Meymaneh, ble norske soldater utsatt for den til da mest truende situasjonen siden andre verdenskrig. Fram til da hevdes det at man (selvfølgelig) øvde og trente med tanke på kommende deployeringer, men etter angrepet på Camp Banken ble treningen gjennomført med en helt annen seriøsitet. Å opprettholde seriøsiteten i trening og øving er en utfordring som må tas alvorlig, kanskje ikke minst på en skoleavdeling som Sjøkrigsskolen. Hvordan skal man trene og hva skal man trene mot?
Når følelsen av usikkerhet treffer et team eller en organisasjon er det en tendens til at det nærmest instinktivt sentraliseres. Undergitte ser på lederen, eventuelt ser etter lederen, og forventer at vedkommende tar ansvar og presenterer tiltak. Som en erfaren sjøkaptein en gang påpekte, tendensen til å gå i flokk på dekk er proporsjonal med usikkerheten. Og tilsvarende kjenner man som leder gjerne på forventingen om at nå må man vise handlekraft å gjøre noe; «dette er testen, her må jeg ikke falle igjennom». Når man har valgt et yrke der man nærmest forutsettes å mestre stressende situasjo¬ner er det antakelig ikke annet å forvente at man begyn-ner å stille spørsmål ved sin egen mestring, kanskje er det til og med et sunnhetstegn. Sindre Lid diskuterer i sin artikkel hvordan man som man som lederutvikler kan jobbe med kadetter med manglende mestringstro. Men som påpekt av Jacobsen i artikkelen om samhold er militære operasjoner ikke noe enmannsshow, man er avhengig av at teamet. Øyvind Skreien fortsetter på temaet med å lære å håndtere usikkerhet, men da med laget man er en del av som kontekst for veiledningen. Gruppedynamikken vil variere mellom lag, derfor er det viktig å ta hensyn til det konkrete sosiale spillet og rollemønsteret som råder i det aktuelle laget den veiledede er en del av.
Hadde vi visst hvilket problem som ville treffe oss når, og hvor, hadde selvfølgelig geniet med den rette ekspertisen, blitt utpekt til å være leder på det aktuelle tidspunktet, på det aktuelle stedet. Men gitt den grunnleggende uforutsigbarheten også når det gjelder tilgang på genier, er det langt fra sikkert at det er lederen som sitter på den rette kompetansen eller ser den lure løsningen, men at løsningen befinner seg i teamet eller at man rett og slett på be om hjelp fra teammedlemmene. Tommy Krabberød tar i sin artikkel opp en potensiell utfordring med smarte, selekterte ledere. De som har en strålende CV uten huller, «et plettfritt rulleblad» og en vellykket karriere. De har ikke har erfaring med å gjøre feil, de som ikke har erfart det å ikke mestre. Men enkelterfaringer i seg selv innebærer nødvendigvis ikke læring. Og mange vil nok kjenne seg igjen i det jaget som er på øvelser der man stresser avgårde fra en aktivitet til en annen. I den påfølgende artikkelen tar Joar Prins Andøl opp viktigheten av å reflektere etter en erfaring for å gjøre erfaringen eksplisitt og derigjennom øke sannsynligheten for at erfaringen blir et læringsmoment.
Endring er noe vi alle må forholde oss til, både på jobb og privat. Virkeligheten konstrueres kanskje, men omverdenen er like fullt i stadig endring og kan ikke vel¬ges vekk. En skulle derfor tro at endring er noe vi er gode på, men det har vist seg at planlagt endring ofte er vanskelig å få til. Motstanden kan være både rasjonell og irrasjonell, bevisst eller ubevisst. Og det er ikke bare på individnivå at det at endring er vanskelig å få til. Mange forskere, og sikkert også ledere, har undret seg over den vanskelige kunsten å reformere organisasjoner. Utfordringen med å implementere oppdragsbasert ledelse i Forsvaret er et interessant eksempel i så måte.
Mens dette skrives venter vi på Forsvarssjefens iverksettingsbrev og det er varslet store endinger, kanskje størst i undervisningssektoren. Vi har derfor valgt å avslutte dette nummeret med en artikkel som tar for seg en vellykket og planlagt endringsprosess. etableringen av et felles produksjonskjøkken for korvetter, minefartøy, ubåter og marinens logistikkvåpen. Artikkelen er en forkortet versjon av semesteroppgaven Frøydis Skulstad skrev da hun var elev på Sjøkrigsskolens ½ årige kvalifiseringskurs. Endring er mulig og, skal vi tro forfatterne, endring er nødvendig. | nb_NO |
