• norsk
    • English
  • English 
    • norsk
    • English
  • Login
View Item 
  •   Home
  • Forsvarets høgskole
  • Skriftserier ved FHS
  • Necesse
  • View Item
  •   Home
  • Forsvarets høgskole
  • Skriftserier ved FHS
  • Necesse
  • View Item
JavaScript is disabled for your browser. Some features of this site may not work without it.

Mer for mindre

Espevik, Roar; Nygard, Helge Olav
Others
Thumbnail
View/Open
Necesse 3 Mer for mindre.pdf (4.531Mb)
URI
http://hdl.handle.net/11250/2425629
Date
2016-12
Metadata
Show full item record
Collections
  • Necesse [17]
Abstract
RELEVANT LIKEVEL?

For 30 år siden dro H.Thomas Johnson og Robert

D. Kaplan i gang en debatt om økonomers evne til

å gi relevante styringsdata for private virksomheter.

Beslutningstakerne hadde behov for strategisk informasjon

om hva man skulle produsere, hvordan og til hvilke

priser. Økonomifaget kunne imidlertid bare by på finansielle

nøkkeltall basert på gårsdagens resultat. Tallene var

i tillegg for aggregerte og kom alt for sent. Det ensidige

fokuset på finansielle tall gjorde det også vanskelig å kommunisere

for ansatte og omverdenen hvilke mål og strategier

virksomheten hadde og var lite egnet som grunnlag

for å vurdere virksomhetens prestasjoner.

«Relevance Lost»-debatten fikk mye oppmerksomhet

og medførte store endringer i måten man drev ressursstyring.

Kaplan selv utarbeidet et styringsverktøy som

skulle hjelpe bedrifter til å fokusere på flere ting enn årsresultat

og budsjett. Sammen med David Norton lanserte

han på 90-tallet ledelsessystemet Balanced Scorecard

(Balansert Målstyring). Her skulle bedriftene, ved hjelp

av strategiske kart, fokusere på både medarbeidere, interne

prosesser og kundene – i tillegg til det finansielle

perspektivet. Innen hvert av disse områdene skulle virksomheten

sette seg definerte mål som man mente var

viktige for å oppnå det overordnede målet. Gjennom

prestasjonsmålinger kunne man så kontrollere om man

var på riktig kurs i forhold til å nå disse målene.

Balansert Målstyring er omtalt og klassifisert av Harvard

Business School som et av de viktigste tilskuddene innen

ledelseslitteraturen de siste 75 årene. Også Forsvaret har

adoptert dette systemet. Både Forsvarsdepartementet,

Forsvarssjefen og generalinspektørene benytter strategiske

målkart for å formidle sine resultatmål i virksomhetsplanene.

Organisasjonens måloppnåelse vurderes

på bakgrunn av hvordan avdelingene presterer på ulike

områder (kritiske ytelsesindikatorer). Å måle i hvilken

grad organisasjonen presterer i henhold til forventningene

er imidlertid ofte en krevende eksersis – enten det

gjelder effektiv ressursutnyttelse eller operative målsettinger

i operasjoner. Hvordan skal man vurdere om en

offentlig virksomhet som Forsvaret utnytter ressursene

sine effektivt? Etter hvilke kriterier skal man vurdere

graden av suksess i en internasjonal operasjon? To av

artiklene i tidsskriftet omhandler dette temaet.

På samme tid som Kaplan og hans kolleger forsøkte å

overtale bedriftsledere til å inkludere ikke-finansielle

nøkkeltall i sin strategiske styring, adopterte og utviklet

man stadig nye verktøy innen økonomistyring.

Verktøyene skulle bidra til å følge opp virksomhetens

ressursbruk, arbeidsprosesser og prestasjoner. Blant annet

ble mange bedrifter opptatt av å finne ut hva man

burde drive med selv – hva som var kjernevirksomheten

deres – og hvilke oppgaver man kunne overlate til andre.

Aktiviteter man ikke var spesielt gode på eller ikke var

strategisk viktige for bedriften kunne man i stedet kjøpe

av andre aktører til en rimeligere pris. Dette omtales

som outsourcing og er et relevant og stadig tilbakevendende

tema for Forsvaret. En av denne utgavens artikler

gjør en vurdering av biblioteket ved SKSK som kandidat

for slik outsourcing.

En vesentlig del av Relevance Lost kritikken rettet seg

mot forenklede kostnadskalkyler og manglende evne

til å formidle et riktig kostnadsbilde. I ettertid har man

tatt i bruk flere verktøy som svarer på denne kritikken.

Blant annet har man i dag en økt forståelse for at man må

inkludere hele levetiden til et investeringsprosjekt – ikke

bare initialinvesteringen – når man skal vurdere ulike alternativ.

Dette virker i utgangspunktet helt opplagt, men

som en av artiklene viser er det i praksis ofte krevende

for prosjektledelsen å beholde dette helhetsperspektivet.

I tillegg til temaene som er nevnt ovenfor tar artiklene

for seg folkerettslige utfordringer knyttet sivil logistikkunderstøttelse

i militære operasjoner, effektivisering av

verkstedsløsningen til Hans Majestets Kongens Garde

samt den pågående digitaliseringen av undervisningen

ved Sjøkrigsskolen. Vi benytter også anledningen til å

fortelle litt om hvem vi er og hvorfor vi har en egen avdeling

for logistikk og ressursstyring ved Sjøkrigsskolen.

Jeg håper og tror at artiklene vil falle i smak.

God fornøyelse!
Publisher
Sjøkrigsskolen
Series
Necesse;3
Copyright
Sjøkrigsskolen

Contact Us | Send Feedback

Privacy policy
DSpace software copyright © 2002-2019  DuraSpace

Service from  Unit
 

 

Browse

ArchiveCommunities & CollectionsBy Issue DateAuthorsTitlesSubjectsDocument TypesJournalsThis CollectionBy Issue DateAuthorsTitlesSubjectsDocument TypesJournals

My Account

Login

Statistics

View Usage Statistics

Contact Us | Send Feedback

Privacy policy
DSpace software copyright © 2002-2019  DuraSpace

Service from  Unit